本文摘要：摘取; 要：当今市场竞争日趋激烈，要在白热化的竞争中占有优势，立于不败之地，掌控成本十分必要。

摘取; 要：当今市场竞争日趋激烈，要在白热化的竞争中占有优势，立于不败之地，掌控成本十分必要。本文提及的成本领先战略在企业竞争策略中地位十分最重要，运用好成本领先战略，可以充分发挥企业的优势，使企业在竞争中取得优势与发展。

;关键词：理论依据; 差异; 基础; 成本领先战略;在新的竞争格局下，随着全球经济一体化的发展，企业间的竞争日趋激烈。如何在白热化的市场竞争中落败，已沦为后遗症所有企业的联合难题。美国知名战略专家、哈佛大学工商管理学院教授迈克尔·波特（Michael E . Porter）的竞争战略对企业的发展实践中具备指导意义。

一、成本领先战略含义及理论依据迈克尔·波特指出三种需要带给顺利机会的基本竞争战略：即成本领先战略（cost leadership strategy）、差别化战略（differentiation strategy）、集中化战略（focus strategy）。在这三种基本竞争战略中，成本领先战略是建构竞争优势的基础。成本领先战略是指企业通过降低成本，在研究研发、生产、销售、服务、广告等领域，使企业的总成本高于竞争对手的成本，甚至超过仅有行业低于，以建构竞争优势的战略。

成本领先战略是创建在规模效益和经济效益的理论基础之上的。首先是规模效益。当生产规模不断扩大时，单位产品的生产成本就不会随之大大减少，从而使企业取得由规模不断扩大而带给的效益。

其次是经验效益。随着生产数量的减少，人们的生产与管理的技术与经验水平大大提升，从而减少单位产品的成本，为企业带给效益。二、成本领先战略不同于差别化战略和集中化战略许多人将成本领先战略等同于差别化战略。

其实不然，差别化战略是企业建构独一无二且有价值的产品和服务来符合顾客的市场需求，避免白热化的价格竞争。但它们有一个共同点，就是企业无论采行这两种战略的任何一种，都拒绝需要为顾客建构价值，同时为企业取得超额报酬。

集中化战略是企业在详细分析外部环境和内部条件的基础上，指定一个特定目标市场获取产品和服务，以创建企业的竞争优势及市场地位。与成本领先战略和差异化战略有所不同的是，集中化战略不是面向整个产业，而是环绕产业中的一个特定的目标积极开展经营和服务。

使用集中化战略的逻辑依据是：企业比起竞争对手更加有效地为武断顾客群体服务，即企业可以通过成本领先或差异化战略更佳地符合其特定目标的必须。从总体市场看，或许集中化战略未获得成本领先和差异化优势，但它显然在较宽的市场范围内获得了上述一种或两种优势地位。迈克尔·波特指出，这三种战略是每一个企业必需具体的，因为游走其间的企业正处于极为差劲的战略地位，完全预见是较低利润的。

所以企业必需作出一种根本性战略决策。三、实行成本领先战略是建构竞争优势的基础1、实施成本领先战略企业的优势是显而易见的。由于企业的成本高于同行业中的其他企业，所以产品在以行业平均价格展开销售时，企业获得的利润就低于同行业的平均水平，这一优势在行业内展开削价竞争时特别是在显著，由于销售价格的减少，其它企业的盈利减少，这时低成本的企业还不存在盈利空间，其低成本的地位即改以高效益。

另外，如果企业的产品销售维持是在行业的平均值盈利率，那么企业的产品的市场的展现出则是更加较低的销售价格，这无形中需要减少产品的竞争力，所以成本领先战略是企业最广泛最标准化的竞争战略之一。2、低成本可以有效地防卫竞争对手的反攻。因为竞争对手无法在价格上与成本领先者展开较量。

但是竞争对手会退出，他们不会采行差异化战略与成本领先者展开对决。因此，成本领先者要时刻留意捕猎市场信息，制订有效地的防卫体系，非常丰富战略结构，稳固成本领先战略的市场地位。

我国家电零售商就是成本领先战略应用于的典范。面临竞争对手和地方家电零售企业的竞争，国美、苏宁等家电零售巨头，在之后稳固其成本优势的同时，不断加强其服务体系的建设，其车主、加装、修理等服务及时有效地，构成其他中小家电零售商无法追赶的销售服务系统，从而大大提高了企业的竞争力，这种差异化战略的有效地应用于，渐渐稳固并不断扩大其成本领先优势。3、强有力的购买者有可能被迫成本领先者减少价格，但因其价格的上升幅度不有可能高于行业内第二成本领先者。原因有二：一是如果其降价幅度高于行业内第二成本领先者，那么，顾客将被大量地更有到第一成本领先者那里，并使其更进一步稳固其成本领先优势，也有可能导致第二成本领先者解散市场，这对顾客是十分有利的；二是如果这种情况再次发生的话，购买者将被迫代价更高的价格取得其所须要的产品，任何购买者都不希望自己只有一种自由选择。

因此，顾客的讨价还价能力对成本领先战略的影响并不大。4、强有力的成本领先者还可以被迫供应商保持原价格。相对于成本较高者，企业应用成本领先战略可以有效地消耗供应商价格上的下调。

因为成本领先战略使企业可以比其他竞争对手赚更加多的毛利。5、成本领先者对于潜在转入者不足以对其包含转入壁垒。新的转入者由于受到技术、管理、经验等诸多方面的容许，无法超过充足较低的成本和效率，也就无法有效地与成本领先者展开竞争。

企业应用成本领先战略，在遇上市场竞争时，就不会以较低的利润水平展开产品销售，这样对新的转入者的冲击是毁灭性的。这样的成本领先者往往把“较低的毛利率和较高的周转率作为顺利的秘诀。

”; 通过上述分析，可以显现出，成本领先战略适应环境甚广、见效快，具备其他竞争策略无法比拟的优势，是企业建构竞争战略的基础。四、如何在市场竞争中运用成本领先战略企业基本上理解了与竞争对手的成本差异，要想要取得成本优势一般来说有两种主要方法，一种是在企业价值建构的每一个环节上实施有力的成本掌控手段；另一种是新的建构新的成本更加较低的价值链。

不管使用哪种方法构建成本领先战略，都必不可少下面几点措施。1、构建产品大批量生产——这是最重要的途径。生产产量越大，单位平均值成本就越较低。

同时随着规模的不断扩大，有构成本不会减少，无形成本也不会减少。因而产品大批量生产是构建成本领先最重要的途径。目前我国汽车行业在成本上比不过日本、韩国，与规模有相当大关系。比如说一汽与丰田同为15万职工，一汽的产量是40万量，而丰田则是500万量，规模差距要求了成本的差距。

2、作好供应商营销，办好协商与因应，以降低成本和分摊成本。供应商营销，也就是与上游供应商（如原材料、能源、零配件等）创建起长年平稳的亲密合作关系，以便取得廉价、平稳的上游资源，并能影响和掌控供应商，对竞争对手创建起资源性壁垒。

要取得廉价的上游资源，规模生产带给的规模订购毫无疑问不会巩固供应商的讨价能力。同时创建订购比价系统，减小订购透明度，以及库存及订购的计算机模型化管理则可从内部管理环节减少订购成本。

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